“Dit moet iedereen weten”, was een van de reacties na de powerlunch op donderdag 17 mei. Zeventig leidinggevenden van de HU kwamen daar bijeen om te praten over de kwaliteitsafspraken die we samen over ons onderwijs moeten maken. Wat is de rol van de leidinggevende hierin, en in het waarmaken van die afspraken?
Veel interactie was er tijdens het eerste uur, waarin collegevoorzitter Jan Bogerd de collega’s meenam in een korte blik op de geschiedenis én de toekomst van Hogeschool Utrecht. Jan ging verder in op de kwaliteitsafspraken en de rol van alle leidinggevenden als publieke manager. Ook deed hij een oproep om de slides met alle medewerkers te delen: “Jullie hebben als publieke manager hier een cruciale rol in.”
Publieke managers
Een goede invulling en uitvoering van die rol, als publieke managers, is van groot belang voor de verdere ontwikkeling van de HU. In zijn presentatie refereerde Jan aan het model van professor Mark Moore, die met een driehoek aangeeft wat de rol van de publieke manager is. De publieke manager begeeft zich in die driehoek tussen drie punten: 1) over een duidelijke, publieke waardemissie beschikken; 2) legitimiteit en steun voor hun handelen verwerven; 3) goede randvoorwaarden scheppen, met een adequate organisatie (structuur en cultuur) en de juiste mensen met de juiste competenties op de juiste plek.
De spelers en niet de bal
Na de presentatie van Jan gingen de leidinggevenden aan zes tafels met elkaar in gesprek over de kwaliteitsafspraken. Hoe kunnen wij als hogeschool waarde creëren voor de publieke sector? Welke middelen staan tot onze beschikking? En hoe leggen we verantwoording af? De focus in de komende tijd ligt vooral op het versterken van de lijn tussen ‘wat kan’ (de middelen) en ‘waarvoor’ (publieke doelen). Het geld dat via de kwaliteitsafspraken is ‘weggehaald’ bij de student wordt geïnvesteerd in de kwaliteit van het onderwijs. Jan: “Wij hebben als hogeschool een belofte gemaakt aan de studenten om het onderwijs verder te verbeteren. Dat is onze gezamenlijke taak als publieke managers. De leidinggevenden moeten hierbij de spelers zijn en niet de bal.” Daarbij is er een cruciale rol voor de medezeggenschap. De professionalisering van die medezeggenschap moet dan ook hoog op de agenda staan bij de instituten.
Zes thema’s
De discussie aan de tafels gingen over de zes thema’s waarbinnen de kwaliteitsafspraken gemaakt gaan worden. Zoals intensiever en kleinschalig onderwijs: wat betekent dat voor jouw opleiding? En over meer en betere begeleiding van studenten: Hoe ziet ‘betere’ begeleiding van studenten er eigenlijk uit? Ook onderwijsdifferentiatie kwam ter sprake: er zijn verschillende onderwijsdifferentiaties, zoals variatie in afstuderen. Welke differentiaties zouden er nog meer mogelijk zijn en hoe zouden deze in de praktijk te passen zijn?
Vragen?
Op 26 juni is voor de leidinggevenden binnen de HU de laatste bijeenkomst voor de zomer. Heb je vragen over deze dagen voor leidinggevenden? Neem dan contact op met de organisatie: Andrea Hagen, Frederique van der Laan, Maaike Lockefeer, Monique Koch, Monique van Deelen en Saskia van den Hoven-Lagro. De slides van de presentatie van Jan Bogerd kan je hier downloaden.
Het is opmerkelijk dat in het geheel van gedachtevorming omtrent powerrr nergens wordt verwezen naar het ontzaglijke potentieel aan kennis, beroepservaring en legitieme opvattingen over de kwaliteit van onze opleidingen, dat beschikbaar is bij de duizenden alumni die Hogeschool Utrecht in de loop der jaren heeft afgeleverd. Het CvB doet er goed aan de ontwikkeling van gericht alumnibeleid te stimuleren en faciliteren, teneinde die rijke alumnibron nog beter te kunnen benutten.
Volgens mij is het voor een publeke manager enorm belasngrijk om feedback op zijn/haar functoneren te ontvangen van de medewerkers . Net zoals docenten en studenten steeds feedback ontvangen om daarmee te verbeteren. Ik vind het onbegrijpelijk dat we geen geformaliseerde feedbackcultuur voor leidinggevenden hebben.