Er komt veel kijken bij onderwijsinnovatie. In de eerste plaats heb je een goed ontwerp nodig voor het nieuwe onderwijs. Minstens zo belangrijk is dat je alle betrokkenen mee krijgt in het proces. Bij Commerciële Economie lukte het om een vastgelopen proces weer op gang te krijgen. Een model om betrokkenheid te organiseren bracht uitkomst.
Een nieuw curriculum
Commerciële Economie, de opleiding voor marketeers, wilde haar onderwijs vernieuwen. Aanleiding vormden de snelle veranderingen in het beroepenveld. Bedrijven vroegen om medewerkers met ‘impact’ en ‘onderzoekend vermogen’. ‘Marketing verandert zo snel dat je als marketeer voortdurend bij moet blijven en veranderingen moet kunnen toepassen in je werksituatie’, legt Martin Veldhuizen, hogeschooldocent marketing & sales, uit.
Eind 2016 werd een innovatieteam samengesteld. Het team legde de informatie uit het beroepenveld naast het landelijk beroepsprofiel voor marketeers. Daarna gingen de teamleden aan de slag met het ontwerp van een nieuw curriculum. Het team timmerde stevig aan de weg en ontwierp een solide curriculum. ‘Het team heeft heel veel werk verzet’, benadrukt Veldhuizen.
Initiatief en besluitvorming
Toch wrong er iets. Na elke presentatie aan docenten nam de onrust toe. ‘Collega’s die niet in het innovatieteam zaten, vonden dat ze te weinig betrokken werden bij het proces’, zegt Veldhuizen. ‘De innovatie vonden zij erg radicaal. Het sentiment was dat het innovatieteam geen aandacht had voor wat er al was. Daar zit ook een zekere angst in: wat gebeurt er met mijn vak? Deugt de manier waarop ik het uitoefen soms niet?’
Voor advies klopte het team aan bij het programma onderwijsinnovatie. Innovatiemanager en onderzoeker Remco Coppoolse herkende de situatie. ‘Het heeft me altijd gefascineerd waarom een innovatieproces soms lekker loopt en soms juist vastloopt.’ Vraag was vooral bij wie het initiatief lag en hoe de besluitvorming in elkaar zat. ‘Verschillende mensen waren actief aan de slag met verandering, maar dat deden ze allemaal vanuit een ander beeld. De besluitvorming was niet helder: hoe kom je vooruit, hoe kom je tot een gezamenlijk beeld?’
Stagnatie voorkomen
Coppoolse bracht zijn model voor Dynamisch innovatiemanagement in om de impasse te doorbreken. Zijn promotieonderzoek had een essentieel inzicht opgeleverd: een innovatieteam kan niet in isolement werken en tegelijk succesvol zijn. ‘Bij een innovatietraject zijn veel verschillende personen betrokken, die in elke fase het proces beïnvloeden. Aan de ene kant heb je de uitvoerenden, docenten en roosteraars. Aan de andere kant beleidsmedewerkers, marketing & communicatie, HR en het CvB.’
Hoe zorg je dat al die spelers op het juiste moment een bijdrage leveren?
Het model bleek een uitstekend hulpmiddel. Coppoolse: ‘Het model helpt managers om te checken of het proces goed verloopt. Er zijn 18 werkregels die helpen om het proces te sturen. Die regels zijn geen stappenplan voor een succesvol proces. Ze dienen als spiegel voor de innovatiemanager, om te zien of er ook andere oplossingen zijn.’
2-sporen beleid
Het model bestaat uit 4 werk- en overlegrondes, die de betrokkenen in staat stellen om stagnatie in het proces te voorkomen. Tijdens de eerste ronde bespreken ze hun verwachtingen over de vernieuwing, in de tweede ronde stellen ze het gemeenschappelijk beeld erachter vast. Bij ronde drie gaan de ontwerpers aan de slag op basis van dat beeld, in ronde vier werken docenten het ontwerp voor de propedeuse uit naar de volgende jaren.
Volgens dit model had het innovatieteam onbewust ronde twee overgeslagen. Veldhuizen: ‘De start van de innovatie was niet goed geweest. Vanaf het begin was de innovatie vooral het project van het innovatieteam, niet van de hele opleiding.’
Coppoolse stelde voor om een 2-sporen beleid te volgen: een deel van het onderwijs vernieuwen en de rest van de opleiding verbeteren. ‘En waar vernieuwd wordt, werken we eerst aan een helder initiatief met het waarom van de verandering, en vervolgens aan een gemeenschappelijk idee over waar de innovatie heen moet.’ Op deze manier zou de vernieuwing van de opleiding stapsgewijs tot stand kunnen komen.
Gaandeweg vernieuwen
Het team kon nu veel meer docenten bij het proces betrekken. Veldhuizen: ‘We gingen gaandeweg vernieuwen in plaats van in één keer een heel nieuw ontwerp uitrollen.’ Docenten uit de propedeuse gingen zelf aan de slag met voorstellen van het innovatieteam. ‘Zij hebben het concreet gemaakt en hier en daar op een pragmatische manier aangepast. Collega’s die afwijzend stonden tegenover het plan kregen nu zelf inbreng en werden steeds enthousiaster.’ De vernieuwing van de propedeuse kwam definitief op gang.
Coppoolse constateerde tevreden dat het 2-sporen beleid werkte. ‘De innovaties van het eerste jaar vinden nu ook een plek in het tweede en het derde jaar.’ Nu kwam ook de andere kant van het verhaal naar voren. Hoe leuk het is om met onderwijsinnovatie bezig te zijn. Veldhuizen: ‘Het is echt erg leuk om te doen: met elkaar onderwijs verbeteren voor studenten, zodat zij een grotere kans hebben op werk. Dat doel moet je verbinden met het innovatietraject. Innoveren is geen doel op zich, je doet het uit liefde voor het vak.’
In studiejaar 2018-2019 gaat het nieuwe curriculum in de propedeuse van start. Een mooi resultaat na een stevig leermoment. Met dank aan de inzichten uit het promotieonderzoek. Bekijk de video voor meer informatie.
Het proefschrift van Remco Coppoolse heet Werkregels voor innovatiemanagers. Vernieuwing in het hoger beroepsonderwijs in een versnelling. Het is hier te lezen.
Meer weten over het proefschrift of ondersteuning nodig bij onderwijsinnovatie? Neem contact op met remco.coppoolse@hu.nl of onderwijsinnovatie@hu.nl